Кадровый дефицит в целлюлозно-бумажной отрасли: как «Илим» привлекает и удерживает молодёжь

Кадровый вопрос сегодня стоит остро для всей промышленности России, и лесной комплекс не исключение. В условиях дефицита квалифицированных специалистов и демографических вызовов компании вынуждены пересматривать подходы к привлечению, удержанию и развитию персонала. О том, как один из лидеров целлюлозно-бумажной отрасли, выстраивает свою стратегию по работе с кадрами, внедряет собственные образовательные проекты и создаёт привлекательные условия труда, в интервью «Лесному комплексу» рассказал директор по персоналу Управления по кадровым ресурсам АО «Группа «Илим» Денис Новиков.

— Денис Сергеевич, начнём с главного. Дефицит каких специалистов в целлюлозно-бумажной отрасли сегодня ощущается острее всего? Какие позиции «горят» на рынке труда?

— Ситуация с кадрами в ЦБП сегодня действительно непростая. Мы, как один из лидеров отрасли, видим острый дефицит по нескольким ключевым направлениям, причём разрыв между спросом и предложением там наиболее критичен.
Первое и, пожалуй, самое болезненное — это направление химической технологии. Речь идёт о химиках-технологах и инженерах-технологах. Эти специалисты, по сути, задают параметры всего производственного цикла: от варки целлюлозы до финального контроля качества готовой продукции. Проблема здесь двойная: профильных образовательных программ становится всё меньше, а популярность этой профессии среди молодежи, к сожалению, падает.

Вторая острая зона — узкопрофильные инженеры, и здесь я бы особо выделил направление автоматизации. Это инженеры по АСУ ТП, специалисты по КИПиА, гидравлике, механики для сложного импортного оборудования. Парадокс в том, что даже в условиях непростой экономической ситуации производственные мощности в ЦБП растут, предприятия проводят модернизацию. Но обслуживать и развивать эту современную техническую базу просто некому. Не хватает людей, способных повышать эффективность и надёжность оборудования на уровне современных требований.

И третье — высококвалифицированные рабочие специальности. Здесь мы говорим не о разнорабочих, а о мастерах своего дела: машинистах бумагоделательных машин, операторах линий по производству древесной массы, слесарях-ремонтниках, электромонтёрах и электромеханиках. Здесь дефицит тоже имеет двойную природу: с одной стороны, идёт активное старение кадров, с другой — молодёжь реже выбирает такие технические профессии.

На ситуацию влияет комплекс системных факторов. Во-первых, учебные заведения не всегда успевают за технологическими изменениями на производствах. Во-вторых, молодые люди зачастую просто не знают о реальных условиях труда и карьерных перспективах в отрасли. В-третьих, многие крупные комбинаты расположены в моногородах с ограниченной социальной инфраструктурой, что для части соискателей становится серьёзным барьером. При этом мы постоянно ищем талантливых инженеров и технологов и готовы предложить им конкурентные условия.

— Учитывая, что многие комбинаты находятся в удалённых регионах, поделитесь опытом: какие инструменты удержания молодёжи работают лучше всего на таких градообразующих предприятиях?

— Вы абсолютно правы, локация — это вызов. Для современной молодёжи критически важны условия, которые компенсируют ощущение изоляции и ломают стереотипы о «тяжёлом производстве» из прошлого века. Поэтому мы выстроили системную работу по нескольким ключевым направлениям.

Первый и, на мой взгляд, базовый инструмент — это качественная адаптация и институт наставничества. Для новичка на сложном производстве зачастую это решающий фактор, который влияет на его решение остаться надолго или уйти через месяц. Закреплённый опытный сотрудник помогает быстро разобраться в технологии и оборудовании, понять негласные корпоративные правила, снизить стресс и влиться в коллектив. В группе «Илим» программа наставничества системна: она не только повышает шансы на «закрепление» нового сотрудника, но и позволяет самому наставнику развиваться, повышает его статус и даёт возможность перейти на следующую кадровую ступень в более короткие сроки.
Второй важнейший блок — инвестиции в обучение. ЦБП не стоит на месте, внедряются новые линии, автоматизация, цифровые системы.

Ценность молодого сотрудника, который быстро осваивает эти инновации, растёт в геометрической прогрессии. В группе «Илим» для этого создан целый экосистемный подход: работает собственный лицензированный Корпоративный университет, есть программа «Инкубатор» для обучения молодёжи без опыта, тренировочные центры с тренажерами для отработки навыков. Мы даём возможность получить первое или второе высшее образование за счёт компании, новые категории. Это мощный фактор лояльности.

Третий инструмент, особенно для удалённых площадок, — это социальные программы. Мы понимаем, что людям нужно не просто рабочее место, а жизнь. Группа «Илим» помогает с переездом и арендой жилья, выплачивает подъёмные пособия. У нас действует расширенный пакет по ДМС с телемедициной, мы помогаем сотрудникам с устройством детей в сады и школы. В регионах у нас есть собственные спортивные комплексы, мы организуем досуг. Это создаёт ту самую «подушку безопасности», которая удерживает молодые семьи.

Четвёртое, о чём нельзя не сказать, — это вовлечение в цифровизацию. Автоматизация и ИИ перестали быть просто трендом. Теперь это реальность, в которой живёт наша отрасль. Сейчас мы фокусируемся на автоматизации рутинных задач, чтобы высвободить время сотрудников для более интеллектуальной работы. И основной двигатель таких проектов со стороны производства — это как раз молодые инициативные ребята. Они хотят менять мир вокруг себя.

И, конечно, работа с внутренней средой. В группе «Илим» существует сообщество «Молодые звёзды». Это не просто клуб по интересам, это площадка, где начинающие специалисты участвуют в решении реальных бизнес-кейсов, формируют кадровый резерв на критические позиции. Это даёт им чувство сопричастности к большому делу.

Кроме того, мы работаем на опережение, задолго до того, как молодой человек придёт к нам с дипломом. Наша программа «От школы до комбината» — это работа с детскими садами, школами, профориентация в регионах. Мы показываем, что рабочая профессия в ЦБП сегодня — это престижно, высокотехнологично и финансово привлекательно.

— Можете рассказать об эффективных практиках, применяемых в рамках кадровой политики на вашем предприятии? Пополнилось ли производство «Илима» молодыми специалистами в этом году? И какие подходы, на ваш взгляд, можно смело тиражировать по всей стране?

— Мы убеждены, что именно люди, их знания и вовлечённость — это главный двигатель технологического и производственного развития отрасли. Поэтому мы выстраиваем работу с персоналом системно, от профориентации до карьерного сопровождения на протяжении всего пути в компании.

Если говорить о цифрах, то в этом году мы зафиксировали заметный позитивный тренд: доля молодых специалистов в общем штате увеличилась примерно на 15% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Такой результат — следствие нашей системной работы: мы расширили программу стажировок, усилили взаимодействие с вузами и школами, внедрили ускоренные треки адаптации и расширили пул обучающих программ, включая уже упомянутый «Инкубатор».

Что касается подходов, которые можно масштабировать по стране, то я бы выделил несколько ключевых направлений.
Первое — это создание единой отраслевой рамки компетенций ЦБП. Если предприятия и образовательные учреждения начнут опираться на общие, понятные стандарты требований к знаниям и навыкам, это колоссально упростит подготовку кадров и повысит мобильность специалистов между компаниями. Сейчас зачастую выпускник приходит с одним багажом, а на каждом комбинате его переучивают по-своему.

Второе — стажировки и обмен опытом между предприятиями. Ротация молодых специалистов между разными комбинатами внутри компании или даже между разными компаниями отрасли позволяет формировать широкий кругозор и значительно ускоряет развитие кадрового резерва. Человек, который видел, как работают на разных типах оборудования, ценится гораздо выше.

Третье — это цифровые личные кабинеты сотрудника с понятным карьерным треком. Современные ребята привыкли к цифровой прозрачности. Единый инструмент, где фиксируются все его виды обучения, проекты и достижения, где он видит свою карьерную карту, сделает процесс роста управляемым и предсказуемым.

Четвёртое — совместные профориентационные проекты предприятий и муниципалитетов. Я говорю об экскурсиях, мастер-классах, чемпионатах и днях открытых дверей. Это должно формировать у молодежи реалистичное, а не искажённое представление о профессии, повышая привлекательность работы в ЦБП.

И, наконец, пятое — отраслевой стандарт наставничества. Типовой регламент, включающий чёткие роли, обязанности, критерии эффективности и систему мотивации наставников, позволит внедрить эту практику системно на любом предприятии, независимо от его размера и географической удалённости.

Уверен, что синергия этих подходов позволит нам не просто закрыть текущие кадровые окна, а построить фундамент для устойчивого развития всего лесопромышленного комплекса страны. Мы в группе «Илим» готовы делиться нашими наработками и участвовать в формировании этих стандартов.

Беседовала: Марина Каталакиди
Фото предоставлены пресс-службой АО «Группа «Илим»