Что нам стоит завод построить

Статистика европейских стран гласит: всего 18% проектов были завершены в срок и в соответствии с бюджетом, а 10% проектов вообще были полностью закрыты. Становится по-настоящему интересно узнать показатели нашей, отечественной практики реализации проектов. Сегодня такое количество проектных команд и проектных менеджеров, что порой кажется, что отечественный менеджмент вышел на новый, качественный уровень реализации проектов. Менеджмент на строительном проекте прежде всего подразумевает ответственность — за сроки, качество работ и соблюдение бюджета. Однако практика показывает, что мы далеки от понятия и того уровня менеджмента, к которому уже давно пришёл цивилизованный проектный мир. У компаний с русскими корнями, работающих в сфере проектирования и строительства, ловчее всего получается не проектировать и строить, а находить виноватых в срыве сроков, грамотно и гордо обосновывать причины, почему виноваты не они, а другие, просить дополнительных денег. К сожалению, не исключение и проекты, на которых отсутствуют перебои с финансированием — они тоже заваливаются по причине «криворукого» менеджерского подхода.

Обижаться сегодня на правительство, кризис и конкурентов (в том числе иностранных) — не только глупо, но и, как минимум, неперспективно. Очень часто я слышу от коллег по цеху, что проектов нет, пора сворачиваться и тому подобное, что их работу или рынок забрали какие-то европейские компании. Но никто не хочет обращаться к себе, заглянуть внутрь своей организации, попытаться понять, а почему контракты утекают сквозь пальцы, ещё и к «дорогим» иностранным конкурентам. Все просто: нанять «дорогих» по первому ощущению иностранцев Заказчику в итоге обходится дешевле, чем заключить контракт с родными, российскими подрядчиками: ведь ты платишь за компетентный современный подход к реализации проекта. Менталитет европейских организаций, в отличии от нашего, основан не только на понимании ответственности и нацеленности на результат, но и на тщательном просчёте рисков проекта. К слову сказать, в развитых странах около 2/3 времени тратят на проектные и подготовительные работы, а оставшееся время строят. У нас все происходит с точностью наоборот: мы мало времени уделяем проектированию, ведомые сильным желанием начать строительство, стартапим, потом очень долго и дорого строим, параллельно исправляя огрехи в проектной документации. Уверен, что в Европе нет такого понятия, как «строить с листа», а у нас есть! Так мы ещё им и гордимся: мол, если с листа не строил, что ты за строитель такой. Разница в подходах к реализации проекта и отличает нас от иностранцев: стоимость работ последних пусть и пугающая, но, как показывает практика, та самая, на которую выходят участники проекта по итогу. Руководство понятием «дёшево и качественно» при выборе подрядчика выливается в результат «работай за подрядчика сам». Искусственное снижение стоимости работ подрядчика на этапе тендера вынуждает компании опускаться до рентабельности в 5-7%, в то время, как нормальный, достойный уровень прибыли строительной организации должен составлять не менее 10%. Падая на «входе» в проект, подрядчики пытаются всяческими способами, включая как раз-таки те самые обвинения и отговорки, выйти на планируемый изначально уровень дохода. Все вполне логично, на мой взгляд.

К сожалению, лесная отрасль ещё не пришла к полноценному пониманию того, что скупой платит дважды. Поэтому миссия компании «ВАЛЬТЕР Констракшн» заключается в том, чтобы внедрить практику управления проектами в лесной отрасли. Ещё лет пять назад, когда мы активно начали продвигать проектный портфель услуг, а именно предлагать заказчикам выступить в качестве EPC-контрактера, мы практически не находили отклика. Руководство заказчиков действовало исходя из вполне понятных доводов: страх отдать всё в одни руки, желание всё контролировать или боязнь потерять контроль над происходящим. А ведь в рамках EPC-контракта главным «для битья» и должен быть подрядчик, который берёт на себя тяжёлое бремя ответственности: и репутационной, и финансовой за все огрехи проекта. Нельзя сказать, что опасения заказчиков беспочвенны: правилом «заработать здесь и сейчас» руководствуется большая часть подрядных организаций, поэтому все мотивационные стимулы, исходящие от заказчика, с прицелом на будущее — будущие объёмы работ, будущие проекты — отклика у подрядчика не находят. Что поменялось в отечественном строительстве за последние 10 лет? Практически ничего: всё те же ветхие нормы и правила, по которым невозможно строить новые технологичные заводы, некачественный уровень проработки проектной документации, низкая квалификация персонала и отсутствие желания его поднимать — как у руководства, так и у самих работников, мизерная доля инвестиций в производственную базу организации. Все вышеперечисленные проблемы и по сей день актуальны для подрядных организаций, и они всё больше и глубже парализуют строительные организации. Что мы сегодня наблюдаем? Генподрядчики исчезают как класс! И этот естественный отбор через несколько лет оставит на плаву организации, которые будут требовать проведения тендеров по правилам проведения тендеров, кардинальной смены подхода к процессу проектирования для формирования корректного ценового предложения на этапе его подачи и оценки стоимости объекта в целом. Гигантские международные и отечественные корпорации целлюлозно-бумажной промышленности на одном из последних форумов обозначали проблему отсутствия генеральных подрядных организаций как ключевую. Однако это одна сторона медали.

Если смотреть глубже, то у истоков всех проблем, связанных с реализацией проекта, лежит низкий уровень коммуникации между участниками проекта и малоэффективная структура управления. Если кто-то в этой цепочке не профессионал своего дела или только им «прикидывается», то вся пирамида рушится, и на успешный исход проекта надеяться не приходится. Сегодня, когда за моими плечами огромный практический опыт работы в структурах заказчика и генподрядчика в качестве наёмного менеджера и управления собственной структурой, мой взгляд на управление строительным процессом из субъективного и однобокого уже давно перерос в умение быть одновременно как внутри, так и снаружи процесса. Кто сегодня управляет строительными проектами? Чаще всего это люди с непрофильным экономическим, финансовым образованием, так называемые менеджеры, которые в один голос твердят: «Нам не важно, что строить, мы знаем, как этим управлять!». Разве может управленец из кабинета принимать правильные решения, имея лишь образное представление о том, чем живёт стройка? Большая часть таких решений носит теоретический характер, ведь они зачастую продиктованы данными из графиков. Выезда раз в месяц на объект недостаточно, чтобы нащупать реальные причины отсутствия прогресса или снижения качества работ. Грустно: графики правят стройкой, а не наоборот. Из гибкого и эффективного инструмента планирования неумелые и неопытные умы превратили его в бесчувственный бич команды на площадке, которая находится в эпицентре событий и знает, что и когда нужно сделать, чтобы выправить положение и прийти в точку B в назначенное время с наименьшими потерями. Парадоксально то, что, будучи однажды утверждённым, график на многих проектах не подлежит корректировке! Курс валюты, утверждённый вчера, перестаёт быть актуальным уже сегодня утром — и это ни у кого в мире не вызывает ужаса или недоумения. Стройка — самый настоящий живой организм! Почему необходимость внести корректировки в план-график проекта так пугает высшее проектное руководство — до сих пор остаётся для меня загадкой.

Позиция неприятия очевидного в моем понимании — чистой воды самообман и самоотвод. Хочется искренне верить в то, что мы в ближайшее время научимся без стыда и страха смотреть правде в глаза. А самое главное понимать, что с этой реальностью делать, как она повлияет на конечный результат. Проще говоря, научимся управлять ею.

Текст: Евгений Вальтер, генеральный директор ООО «ВАЛЬТЕР Констракшн».